Wynagrodzenie w umowie wdrożeniowej. Poradnik dla software house’ów #18

Każda umowa wdrożeniowa zawiera postanowienie dotyczące wynagrodzenia. Jednak w odróżnieniu od innych umów, w jednej umowie wdrożeniowej mogą przenikać się różne modele rozliczyć. Dzieje się tak dlatego, że najczęściej umowy wdrożeniowe są umowami mieszanymi. W podstawowym zakresie są oczywiście umowami o dzieło ale zawierają także najczęściej komponenty usługowe takie jak usługi rozwoju lub (usługi utrzymania SLA).

Artykuł jest częścią serii dotyczącej umowy wdrożeniowej, poniżej znajdziesz odnośniki do pozostałych wpisów. Jeśli, któryś z artykułów nie jest jeszcze podlinkowany, oznacza to, że wpis dotyczący tego zagadnienia pojawi się na blogu w najbliższej przyszłości.

Modele rozliczeń w umowach wdrożeniowych

Jakie więc modele rozliczeń można spotkać w umowach wdrożeniowych? Są to przede wszystkim:

• rozliczenie na koniec projektu w formie ustalonego z góry wynagrodzenia ryczałtowego,
• rozliczenie na koniec projektu w oparciu o przepracowaną liczbę godzin (tzw. time and material),
• rozliczenie okresowe po zrealizowaniu konkretnego etapu prac w formie z góry ustalonego wynagrodzenia ryczałtowego,
• rozliczenie okresowe po zrealizowaniu konkretnego etapu prac w oparciu o przepracowaną liczbę godzin (tzw. time and material).
• modele hybrydowe: łączące elementy różnych podejść, np. T&M z limitem (cap) lub ryczałt za fazę discovery z T&M za rozwój.
• rozliczenie oparte na wartości (Value-Based Pricing) – wynagrodzenie powiązane z percepcją wartości biznesowej dostarczanej przez projekt.
• rozliczenie oparte na wynikach/efektach (Outcome-Based Pricing) – płatność uzależniona od osiągnięcia konkretnych, mierzalnych rezultatów biznesowych.
• rozliczenia oparte na zespole: Stała opłata za dedykowany zespół (np. deweloperzy, testerzy, Scrum Master) na dany okres.
• gain-sharing (podział zysków) – model, w którym dostawca otrzymuje dodatkowe wynagrodzenie lub udział w oszczędnościach/zyskach wygenerowanych dla klienta dzięki wdrożonemu rozwiązaniu.

Sprawdź również: Fixed Price vs. Time & Material – który model wynagrodzenia wybrać?

Zamów wzór umowy wdrożeniowej IT!

Rozliczenie ryczałtowe w umowie wdrożeniowej

Poprzez rozliczenie ryczałtowe należy rozumieć ustalenie pomiędzy zamawiającym a wykonawcą, które precyzyjnie będzie wskazywało ile będzie kosztowało stworzenie zamawianego programu komputerowego w całości lub ile będą kosztowały poszczególne etapy.

Przy rozliczeniu ryczałtowym dla zamawiającego nie ma znaczenia czasochłonność po stronie wykonawcy. Nie ma też znaczenia jakie koszty ponosi wykonawca oraz ilu pracowników musi oddelegować do realizacji projektu. Ważna jest jedynie kwota końcowa, która jest niezmienna.

Zalety i wady rozliczenia ryczałtowego:

• Dla zamawiającego:
  • Zalety: przewidywalność kosztów i budżetu, minimalizacja ryzyka finansowego związanego z przekroczeniem budżetu, klarowny zakres prac.
  • Wady: niska elastyczność wobec zmian w projekcie, trudności w wprowadzeniu nowych wymagań bez renegocjacji, ryzyko otrzymania rozwiązania, które nie w pełni odpowiada ewoluującym potrzebom biznesowym (jeśli zakres był zbyt sztywny).

• Dla wykonawcy:
  • Zalety: Prosta administracja, możliwość osiągnięcia wyższej marży przy efektywnym zarządzaniu projektem i kosztami.
  • Wady: wysokie ryzyko finansowe w przypadku niedoszacowania zakresu lub wystąpienia nieprzewidzianych trudności technicznych, konieczność dokładnego określenia zakresu na początku, ryzyko utraty rentowności przy zmianach zakresu. Wykonawca często wlicza do ryczałtu 'premię za ryzyko’.

Model ryczałtowy najlepiej sprawdza się w projektach o dobrze zdefiniowanym, stabilnym i niezmiennym zakresie, gdzie ryzyko nieprzewidzianych zmian jest niskie. Jest odpowiedni dla projektów z precyzyjnie określonymi wymaganiami i ograniczonymi budżetami, gdzie przewidywalność kosztów jest priorytetem.

Rozliczenie godzinowe (Time and Material – T&M) w umowie wdrożeniowej

Rzadko zdarza się aby sama główna część umowy wdrożeniowej była rozliczana godzinowo, czyli zgodnie z czasem pracy poświęconym przez wykonawcę na realizację projektu.

Nie jest to niemożliwe ale z punktu widzenia zamawiającego zazwyczaj jest nieopłacalne, chyba że wprowadzony zostanie limit godzin. Natomiast taki rodzaj wynagrodzenia w umowie wdrożeniowej stosowany jest do części usługowej, np. do świadczenia usług serwisowych (SLA).

W przypadku gdy rozliczenie T&M strony ustalają stawkę godzinową dla każdego z pracowników po stronie wykonawcy zaangażowanego w projekt. Niekiedy stawka godzinowa może być wykorzystywana do motywowania wykonawcy aby szybciej realizował zlecony projekt. Może to wyglądać w ten sposób:

W przypadku wczesnego ukończenia prac, tj. przed zakładanym terminem stawka godzinowa jest najwyższa. Wykonawca de facto zwiększa rentowność danego projektu i może szybciej przeznaczyć zasoby na kolejny projekt.

Zamawiający zaś pomimo wyższej stawki de facto zapłaci mniej. W przypadku ukończenia projektu na czas mamy do czynienia z sytuacją neutralną.

Ukończenie z opóźnieniem powoduje, że zamawiający zapłaci niższą stawkę, zaś dla wykonawcy projekt będzie coraz mniej rentowny.

Zalety i wady rozliczenia godzinowego (T&M):

• Dla zamawiającego:
  • Zalety: wysoka elastyczność w zarządzaniu zakresem i wymaganiami w trakcie projektu, możliwość dostosowywania się do zmieniających się potrzeb rynkowych, przejrzystość w zakresie faktycznie przepracowanych godzin.
  • Wady: niska przewidywalność kosztów i brak górnego limitu budżetu (bez dodatkowych klauzul), ryzyko przedłużania się projektu przez wykonawcę, potencjalnie wyższe całkowite koszty w przypadku braku efektywności lub niejasnego zakresu.

• Dla wykonawcy:
  • Zalety: brak ryzyka związanego z niedoszacowaniem, wynagrodzenie za każdą przepracowaną godzinę, możliwość łatwej adaptacji do zmian zakresu, stabilny przepływ gotówki.
  • Wady: konieczność ciągłego monitorowania i raportowania godzin pracy, mniejsza zachęta do optymalizacji i efektywności, potencjalne konflikty z klientem dotyczące rozliczeń.

T&M jest idealny dla projektów o niejasnym lub zmieniającym się zakresie, w których trudno jest określić wszystkie wymagania na początku. Sprawdza się w projektach długoterminowych, badawczo-rozwojowych, zwinnych (Agile) oraz gdy priorytetem jest elastyczność i możliwość iteracyjnego rozwoju.

Zamów wzór umowy wdrożeniowej!

Inne modele rozliczeń i ich zastosowanie w IT

Poza podstawowymi modelami, w branży IT stosuje się szereg bardziej złożonych podejść, które lepiej odpowiadają na specyficzne potrzeby projektów i metodologie zwinne.

Modele hybrydowe

Modele hybrydowe to połączenie ryczałtu i T&M, mające na celu zrównoważenie ryzyka i elastyczności.

• Ryczałt z fazą Discovery (Fixed Price with Discovery Phase): klient płaci ryczałt za wstępną fazę analizy i definiowania wymagań. Po jej zakończeniu, gdy zakres jest już jasny, projekt jest rozliczany na podstawie ryczałtu lub T&M. Zmniejsza to ryzyko niedoszacowania (dla wykonawcy) i niejasności zakresu (dla klienta), zapewnia lepszą podstawę do precyzyjnego oszacowania kolejnych etapów. Z drugiej strony wymaga dodatkowego czasu i budżetu na fazę discovery.
• T&M z limitem (Capped Time & Material): rozliczenie odbywa się na zasadzie T&M, ale z ustalonym górnym limitem kosztów. Zapewnia klientowi pewien poziom przewidywalności kosztów przy zachowaniu elastyczności T&M, ogranicza ryzyko dla klienta.Z drugiej strony wykonawca może dążyć do osiągnięcia limitu, zamiast do optymalizacji kosztów, ryzyko niedokończenia projektu w ramach limitu dla wykonawcy.
• Ryczałt za core funkcjonalności + T&M za rozszerzenia (Fixed Price Core with T&M Enhancements): kluczowe, stabilne funkcjonalności są realizowane na zasadzie ryczałtu, natomiast wszelkie dodatkowe lub ewoluujące elementy są rozliczane w oparciu o T&M. Dobra równowaga między przewidywalnością a elastycznością, pozwala na priorytetyzację kluczowych funkcji. Z drugiej strony wymaga jasnego rozróżnienia między rdzeniem a rozszerzeniami.
• Rozliczenie Retainerowe (Retainer Model): Klient płaci stałą, miesięczną opłatę za dostępność określonych zasobów wykonawcy lub z góry ustaloną pulę godzin na wsparcie, rozwój lub utrzymanie. Zapewnia klientowi stały dostęp do wiedzy i zasobów, ułatwia planowanie długoterminowej współpracy, dla wykonawcy oznacza stabilny, przewidywalny przychód. Z drugiej strony klient może nie wykorzystać wszystkich opłaconych godzin, wykonawca może być pod presją efektywnego zarządzania zasobami.

Rozliczenie oparte na wartości (Value-Based Pricing):

Ten model koncentruje się na wartości, jaką rozwiązanie dostarcza klientowi, a nie na nakładach pracy. Cena jest ustalana w oparciu o przewidywane korzyści biznesowe, oszczędności lub zwiększone przychody klienta.

Zalety i wady rozliczenia opartego na wartości:

• Dla zamawiającego:
  • Zalety: skupienie na wynikach biznesowych i ROI, potencjalnie wyższa jakość i innowacyjność rozwiązania, lepsze dopasowanie do celów strategicznych.
  • Wady: trudność w precyzyjnym określeniu i zmierzeniu wartości początkowej, potencjalnie wyższe koszty jeśli wartość jest bardzo wysoka, mniej przewidywalne budżetowanie.
• Dla wykonawcy:
  • Zalety: potencjalnie wyższe zyski w przypadku dostarczenia dużej wartości, budowanie silnych relacji partnerskich, wyróżnienie się na rynku.
  • Wady: złożoność w wycenie i mierzeniu dostarczonej wartości, ryzyko niższych zysków jeśli wartość nie zostanie osiągnięta, wymaga głębokiego zrozumienia biznesu klienta.

Rozliczenie oparte na wynikach/efektach (Outcome-Based Pricing):

Bardziej konkretna forma rozliczenia opartego na wartości, gdzie płatność jest ściśle powiązana z osiągnięciem z góry ustalonych, mierzalnych rezultatów (np. wzrost konwersji o X%, redukcja kosztów operacyjnych o Y%, skrócenie czasu realizacji zadań o Z%).

Zalety i wady rozliczenia opartego na wynikach/efektach:

• Dla zamawiającego:
  • Zalety: bezpośrednie powiązanie płatności z faktycznymi korzyściami biznesowymi, minimalizacja ryzyka finansowego, silna motywacja wykonawcy do osiągnięcia sukcesu.
  • Wady: wymaga precyzyjnego określenia metryk i sposobu ich mierzenia, trudności w izolowaniu wpływu samego wdrożenia od innych czynników biznesowych.
• Dla wykonawcy:
  • Zalety: potencjał do znacznie wyższych zysków w przypadku przekroczenia oczekiwań, budowanie zaufania i długoterminowych relacji, możliwość udowodnienia wartości i budowania portfolio.
  • Wady: wysokie ryzyko finansowe, jeśli wyniki nie zostaną osiągnięte, wymaga znacznych inwestycji w początkowe badania i analizy, konieczność posiadania eksperckiej wiedzy w dziedzinie klienta.

Gain-Sharing (podział zysków)

Model, w którym dostawca otrzymuje część oszczędności lub dodatkowych zysków, które klient osiągnął dzięki wdrożeniu rozwiązania. Jest to często stosowane w projektach optymalizacyjnych lub zwiększających efektywność. Takie rozwiązanie często jest też stosowane w branży gamedev.

Zalety i wady rozliczenia opartego na podziale zysków:

• Dla zamawiającego:
  • Zalety: zmniejszone ryzyko początkowe, ponieważ część wynagrodzenia wykonawcy jest uzależniona od realnych korzyści, wzmocniona współpraca i partnerstwo.
  • Wady: wymaga transparentności danych i złożonych mechanizmów pomiaru zysków, potencjalne spory dotyczące kalkulacji „zysków”.
• Dla wykonawcy:
  • Zalety: możliwość znacznego zwiększenia zarobków w przypadku sukcesu projektu, silna motywacja do maksymalizacji korzyści dla klienta.
  • Wady: ryzyko, że korzyści nie zostaną osiągnięte lub nie będą prawidłowo zmierzone, długoterminowy horyzont na zwrot z inwestycji.

Sprawdź również: Metodyki projektowe – Agile vs. Waterfall

Czynniki wpływające na wybór modelu wynagrodzenia

Wybór odpowiedniego modelu rozliczeń jest kluczowy dla sukcesu projektu wdrożeniowego i zależy od wielu czynników:

1. klarowność zakresu projektu (tzw. scope clarity),
2. tolerancja ryzyka,
3. elastyczność i adaptacja do zmian,
4. czas trwania projektu i dynamika,
5. znajomość i doświadczenie stron,
6. metodologia zarządzania projektem,
7. budżet i przewidywalność.

Najlepsze praktyki w konstruowaniu klauzul wynagrodzeniowych w umowach wdrożeniowych

Niezależnie od wybranego modelu, kluczowe jest precyzyjne sformułowanie klauzul wynagrodzeniowych w umowie, aby zapewnić sprawiedliwość i minimalizację ryzyka dla obu stron. W kontekście wynagrodzenia warto zwrócić uwagę na następujące postanowienia umowne:

• jasny i szczegółowy zakres prac (Scope of Work – SOW): precyzyjne zdefiniowanie tego, co ma być dostarczone redukuje ryzyko nieporozumień. W przypadku Agile SOW może definiować backlog, wizję produktu i proces współpracy, a nie sztywny zakres.
• określenie kamieni milowych (milestones) i powiązanie z nimi płatności: ustalenie konkretnych, mierzalnych etapów projektu, których ukończenie jest warunkiem płatności. Zapewnia to klientowi kontrolę nad postępami, a wykonawcy regularny przepływ gotówki.
• mechanizmy zarządzania zmianą (change management): procesy akceptacji zmian w zakresie, harmonogramie i budżecie.
• zasady dotyczące nadgodzin i dodatkowych kosztów: jasne określenie, czy i jak będą rozliczane prace poza standardowymi godzinami lub nieprzewidziane wydatki.
• kryteria akceptacji i ,,definition of done”: precyzyjne określenie, co oznacza ,,ukończony” etap lub cały projekt, aby uniknąć sporów przy odbiorach.
• klauzule dotyczące własności intelektualnej (IP ownership): jasne określenie, kto jest właścicielem kodu, projektów i innych wyników prac.
• klauzule dotyczące zakończenia umowy (termination clauses): określenie warunków i konsekwencji wcześniejszego rozwiązania umowy, w tym zasad rozliczenia za dotychczas wykonane prace.
• mechanizmy rozwiązywania sporów: ustalenie procedur mediacji lub arbitrażu w przypadku niezgodności.
• transparentność i raportowanie: zwłaszcza w modelach T&M, regularne i szczegółowe raportowanie postępów i zużytych godzin jest kluczowe dla budowania zaufania.